海氏崗位評(píng)估法在城投企業(yè)定薪中的應(yīng)用研究
海氏崗位評(píng)估法在城投企業(yè)定薪中的應(yīng)用研究
摘要：科學(xué)定崗是城投企業(yè)建立合理薪酬制度的第一步。在諸多崗位評(píng)估法中，海氏評(píng)估法是目前世界范圍內(nèi)應(yīng)用最為普遍的一種測(cè)評(píng)方式。本文結(jié)合筆者多地城投公司薪酬項(xiàng)目服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，提出海氏崗位評(píng)估系統(tǒng)在城投公司崗位價(jià)值模評(píng)估中的應(yīng)用建議，助城投公司薪酬市場(chǎng)化改革“一臂之力”。
一、引言
目前，城投企業(yè)對(duì)崗位價(jià)值的評(píng)價(jià)，可以采取崗位參照法、崗位排序法、崗位分類法和要素對(duì)比法等多種方式。其中，分類法和排序法是質(zhì)的評(píng)價(jià)方法，而崗位參照法和要素對(duì)比法是量化的評(píng)價(jià)方法。以上幾種方式均具有一定的限制。但這一方法確實(shí)為許多疑難問(wèn)題提供了有力的解答。海氏（Hay）評(píng)估法是目前比較流行的一種崗位等級(jí)劃分方法。海氏評(píng)估法，也被稱為引導(dǎo)圖表-形式組成法，是美國(guó)薪資規(guī)劃師艾德華海的研究成果。它考察了在完成公司目標(biāo)時(shí)，各種工作之間的相關(guān)關(guān)系。這種評(píng)價(jià)方式主要在大型企業(yè)中使用，根據(jù)調(diào)查，超過(guò)三分之一的全球500強(qiáng)公司在招聘崗位時(shí)使用了海氏評(píng)估法。
按照海氏的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)及流程，首先應(yīng)對(duì)每個(gè)崗位進(jìn)行客觀、科學(xué)的評(píng)分。職務(wù)的評(píng)分要素是由知識(shí)水平及技能技巧、解決問(wèn)題的能力以及所承擔(dān)的崗位職責(zé)三個(gè)方面來(lái)劃分，按照相應(yīng)的指標(biāo)所表示的分值對(duì)不同的崗位職務(wù)進(jìn)行打分。然后再將崗位得分由高到低進(jìn)行排序，從而完成整個(gè)崗位評(píng)估流程。
二、概念及理論概述
（一）崗位評(píng)估的概念
工作評(píng)價(jià)由二十世紀(jì)六十年代早期的工業(yè)工程師們提出來(lái)的，是一種技術(shù)管理方式，即通過(guò)對(duì)職務(wù)之間的相對(duì)價(jià)值進(jìn)行系統(tǒng)性的界定，以此來(lái)為組織構(gòu)建一個(gè)職務(wù)結(jié)構(gòu)的進(jìn)程。這個(gè)進(jìn)程主要根據(jù)工作內(nèi)容，技能要求，對(duì)組織的貢獻(xiàn)，組織文化，以及外部市場(chǎng)等方面來(lái)進(jìn)行全面的考慮。工作評(píng)價(jià)建立在以下幾個(gè)基礎(chǔ)上：首先，按照工作對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)來(lái)發(fā)放工資是合理的；第二，按照崗位的相關(guān)價(jià)值來(lái)決定薪酬，這樣的話，員工就會(huì)覺(jué)得更公正；第三，組織可以通過(guò)建立一個(gè)以與崗位相關(guān)的價(jià)值觀為基礎(chǔ)的崗位層級(jí)與架構(gòu)來(lái)推動(dòng)公司的發(fā)展。
崗位評(píng)估具有三個(gè)主要特征：第一，“因事設(shè)崗、因崗設(shè)人”，是指對(duì)企業(yè)內(nèi)的實(shí)際工作而非在職人員進(jìn)行考核；第二，崗位評(píng)估是指評(píng)估崗位的相對(duì)價(jià)值，而非其絕對(duì)的價(jià)值；崗位評(píng)估就是按照事先設(shè)定好的計(jì)量準(zhǔn)則，逐一測(cè)定、評(píng)比和估價(jià)一個(gè)崗位的重要影響因素，從而得到每一個(gè)崗位的大小，從而為不同的崗位提供一個(gè)比較的依據(jù)；第三，崗位評(píng)估就是首先對(duì)具有同一屬性的崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)，并在此基礎(chǔ)上對(duì)其進(jìn)行分級(jí)。
（二）海氏分析法各項(xiàng)付酬因素描述
1. 知識(shí)水平及技能技巧
要素定義：將工作表現(xiàn)提升至可接受水準(zhǔn)所必須的專業(yè)技術(shù)與相關(guān)的實(shí)務(wù)操作技巧之總和。
（1）專業(yè)理論知識(shí)：專業(yè)理論、實(shí)踐方法和崗位所需的專長(zhǎng)。這個(gè)子系統(tǒng)被分成八個(gè)層次，分別是基本業(yè)務(wù)水平、初等業(yè)務(wù)水平、中等業(yè)務(wù)水平、高等業(yè)務(wù)水平到基本專門(mén)技術(shù)、熟悉專門(mén)技術(shù)、精通專門(mén)技術(shù)、權(quán)威專門(mén)技術(shù)。
（2）管理訣竅：為達(dá)到要求績(jī)效水平而具備的計(jì)劃、組織、執(zhí)行、控制、評(píng)價(jià)的能力與技巧。這個(gè)子系統(tǒng)由起碼的、相關(guān)的、多樣的、廣博的到全面的五個(gè)層次組成。
（3）人際技能：該職務(wù)所需要的溝通、協(xié)調(diào)、激勵(lì)、培訓(xùn)、關(guān)系處理等方面主動(dòng)而活躍的活動(dòng)技巧。這個(gè)子系統(tǒng)分為基本的、重要的和關(guān)鍵的三個(gè)階段。
2. 解決問(wèn)題的能力
要素定義：在工作中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，分析診斷問(wèn)題、提出、權(quán)衡與評(píng)價(jià)對(duì)策，做出決策等的能力。
（1）思維環(huán)境：是指環(huán)境對(duì)職務(wù)行使者的思維的限制程度。這個(gè)次級(jí)要素又分為四個(gè)層次，從高度常規(guī)性的、常規(guī)性的、半常規(guī)性的、標(biāo)準(zhǔn)化的到明確規(guī)定的、廣泛規(guī)定的、一般規(guī)定的、抽象規(guī)定的八個(gè)階段。
（2）思維難度：是指解決問(wèn)題時(shí)對(duì)當(dāng)事者創(chuàng)造性思維的要求。這個(gè)次要素又被劃分成了五個(gè)層次，從重復(fù)性的、模式化的、中間型的到適應(yīng)性的、無(wú)先例的五個(gè)層次。
3. 承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任
要素定義：指職務(wù)行使者的行動(dòng)對(duì)工作最終結(jié)果可能造成的影響及承擔(dān)責(zé)任的大小。
（1）行動(dòng)的自由度：職務(wù)能在多大程度上對(duì)其工作進(jìn)行個(gè)人性指導(dǎo)與控制。從最低的有規(guī)定的、受控制的、標(biāo)準(zhǔn)化的、一般性規(guī)范的到有指導(dǎo)的、方向性指導(dǎo)的、廣泛性指引的、戰(zhàn)略性指引的、僅有一般性指引，共分為九個(gè)層次。
（2）職務(wù)對(duì)后果形成的作用：第一級(jí)為后勤角色，即只在提供信息或偶然性服務(wù)上出力；第二個(gè)層次為輔助角色，屬于咨詢性作用，即出主意與提供建議；第三個(gè)層次為分?jǐn)偨巧�，也就是與本企業(yè)內(nèi)外其他幾個(gè)部門(mén)和個(gè)人合作，共同行動(dòng)，責(zé)任分?jǐn)�；第四個(gè)層次為主要角色，也就是由本人承擔(dān)主要責(zé)任。
（3）職務(wù)責(zé)任：可能造成的經(jīng)濟(jì)性正負(fù)后果。該子因素四個(gè)等級(jí)每一級(jí)都有相應(yīng)的金額下限，具體數(shù)額要視企業(yè)的具體情況而定。這個(gè)次級(jí)因子又分為微小、略有、中等、和巨大四個(gè)級(jí)別，每個(gè)級(jí)別都有對(duì)應(yīng)的數(shù)額限制。以陜西材料水力發(fā)電公司為例，該公司將四種類型的賠償限額分為以下幾種，小額賠償：0-5000；小額：五千到十萬(wàn)；中等水平：10萬(wàn)到100萬(wàn)人民幣；數(shù)量多的：一百萬(wàn)以上。
三、海氏崗位評(píng)估系統(tǒng)在城投企業(yè)的應(yīng)用研究
隨著城投公司轉(zhuǎn)型發(fā)展的深入，薪酬成為城投公司吸引高層次人才的重要瓶頸之一，長(zhǎng)期以來(lái)，多數(shù)城投公司沿用或套用“類事業(yè)單位”的薪酬體系，無(wú)法體現(xiàn)各個(gè)崗位真實(shí)的崗位價(jià)值。本文結(jié)合多地城投公司服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，提出海氏崗位評(píng)估系統(tǒng)在城投公司崗位價(jià)值模評(píng)估中的應(yīng)用建議，助城投公司薪酬市場(chǎng)化改革“一臂之力”。
（一）優(yōu)化評(píng)估流程
1. 準(zhǔn)備階段：在這一階段需要完成的任務(wù)主要為組建專家組和工作組。其中，除傳統(tǒng)既定成員外，城投企業(yè)應(yīng)當(dāng)選舉一至兩名敢于正義直言的“刺頭”參與到崗位評(píng)估工作中，對(duì)工作組成員進(jìn)行優(yōu)化。
2. 培訓(xùn)階段：這一階段需要確定評(píng)價(jià)表的因素定義和權(quán)重，確定標(biāo)桿崗位，進(jìn)行試打分并統(tǒng)一專家組成員的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。
3. 評(píng)價(jià)階段：這一階段是崗位評(píng)價(jià)的核心階段，專家們按部門(mén)對(duì)崗位進(jìn)行打分，工作組需要并行工作，對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果及時(shí)處理并反饋。
4. 總結(jié)階段：這一階段需要對(duì)打分的結(jié)果進(jìn)行排序，對(duì)不合理的崗位/因素重新打分，并對(duì)排序進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。
（二）實(shí)現(xiàn)崗位與人的協(xié)調(diào)
海氏崗位評(píng)估根據(jù)候選人過(guò)去承擔(dān)的崗位形態(tài)與現(xiàn)階段新增的工作內(nèi)容來(lái)做人崗匹配，如此能夠有效降低不匹配的風(fēng)險(xiǎn)，即具備高潛力的候選人不會(huì)被安排到與其之前經(jīng)驗(yàn)不相符的崗位之上。一個(gè)成功的負(fù)責(zé)10人團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)主管很有可能管理好一個(gè)更大規(guī)模的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，因?yàn)闀x升沒(méi)有改變其“支持下屬”這一主要職責(zé)。對(duì)于任職者來(lái)說(shuō)，晉升到一個(gè)與之前崗位具有相似形態(tài)的崗位更加容易，比如，從一個(gè)較小的單位到較大的單位，雖然角色范圍變大了但是發(fā)揮作用的基本能力要求是相同的。但是，晉升到與之前崗位形態(tài)迥異的崗位上往往比較困難。比如，從分析研究不斷精進(jìn)技術(shù)的專業(yè)技術(shù)類崗位晉升到管理類崗位（這種由技術(shù)轉(zhuǎn)為管理而出現(xiàn)不適應(yīng)的現(xiàn)象通常稱為彼得高地效應(yīng)），或者從提供建議和指導(dǎo)的咨詢角色橫向轉(zhuǎn)移到以行動(dòng)為導(dǎo)向、以目標(biāo)為中心的崗位，這兩種情況都容易發(fā)生適應(yīng)不良的現(xiàn)象。
在招聘配置、崗位晉升、工作設(shè)計(jì)、乃至組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及再設(shè)計(jì)時(shí)，都需要重視上述問(wèn)題。因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)中不乏存在這樣的現(xiàn)象：讓一個(gè)負(fù)責(zé)開(kāi)拓市場(chǎng)、招商引資的戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理負(fù)責(zé)調(diào)整公司及子公司業(yè)務(wù)以適應(yīng)所在區(qū)域的市場(chǎng)，或者讓一個(gè)平面設(shè)計(jì)師背景的人去承擔(dān)品牌企劃的崗位；再或者當(dāng)崗位角色發(fā)生變化之后不及時(shí)重新審視崗位要求和在職者的能力，以確定在職者是否仍然適合該崗位。
（三）優(yōu)化繼任計(jì)劃與發(fā)展
海氏評(píng)估法將15%作為相近兩個(gè)等級(jí)之間的最小差異值（差別閾限），比如，最高分比次高分高15%的分值，并構(gòu)建等比量表，用于評(píng)估崗位在不同付酬要素上的差異。海氏崗位評(píng)估系統(tǒng)認(rèn)為，該理念同樣可以用來(lái)分析組織層次，并衡量崗位之間的差異，從而為層級(jí)之間提供有意義且易于管理的晉升機(jī)制：結(jié)合組織結(jié)構(gòu)分析、崗位設(shè)計(jì)和崗位價(jià)值差異，用以評(píng)估一個(gè)崗位是否能為另一個(gè)崗位培養(yǎng)繼任者。
主管和下屬員工崗位之間只有一級(jí)差異意味著下屬崗位能為主管崗位培養(yǎng)繼任者；當(dāng)存在兩級(jí)差異時(shí)，從下屬晉升到管理崗位仍有可能，但相對(duì)較難；如果崗位之間的差異是三級(jí)及以上，晉升的可能性更低，通常此情況也被認(rèn)為崗位晉升渠道已打破。在傳統(tǒng)的直線結(jié)構(gòu)中管理崗位和其直接下屬崗位之間的差異通常為兩級(jí)，并提供內(nèi)部繼任的機(jī)會(huì)；在更扁平的組織結(jié)構(gòu)中，垂直晉升的可能性更小，職業(yè)發(fā)展和繼任規(guī)劃應(yīng)該著眼于橫向調(diào)動(dòng)或跳出框架。
（四）優(yōu)化崗位設(shè)計(jì)與分析
在設(shè)計(jì)或重新設(shè)計(jì)崗位時(shí)，需要重視其可行性。當(dāng)崗位是圍繞著一個(gè)很有潛力，尋求更多挑戰(zhàn)的明星員工具有的獨(dú)特能力而設(shè)計(jì)的時(shí)候，崗位就容易變動(dòng)。舉例來(lái)說(shuō)，在一個(gè)中等規(guī)模的城投企業(yè)中設(shè)計(jì)一個(gè)副總經(jīng)理崗位，讓其既負(fù)責(zé)企業(yè)發(fā)展（職責(zé)包括制定新的企業(yè)戰(zhàn)略，推動(dòng)營(yíng)收增長(zhǎng)等）又兼管業(yè)務(wù)部門(mén)的日常運(yùn)營(yíng)，這可能會(huì)導(dǎo)致嚴(yán)重的問(wèn)題（在小型城投企業(yè)可能普遍存在）。雖然企業(yè)發(fā)展和具體市場(chǎng)業(yè)務(wù)之間有明顯的聯(lián)系，但這些崗位的形態(tài)以及因形態(tài)不同而要求的勝任能力均不相同。這樣的工作角色非常復(fù)雜的，要么會(huì)使任職者精疲力竭，要么會(huì)影響其中一個(gè)或者兩個(gè)崗位的功能。如果在打分時(shí)不加調(diào)整，這樣評(píng)估出來(lái)的崗位價(jià)值可能會(huì)與現(xiàn)實(shí)有所偏差，導(dǎo)致崗位評(píng)估工作的失真。
四、小結(jié)
本文以城投企業(yè)為例，采用海氏通用量表，從技能水平、解決問(wèn)題的能力、承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任三個(gè)方面對(duì)現(xiàn)有的崗位進(jìn)行評(píng)估，所得結(jié)果基本反映公司內(nèi)部不同崗位的價(jià)值，有一定的參考和借鑒意義。另外，利用海氏提出的職務(wù)形態(tài)構(gòu)成，有助于不同薪酬結(jié)構(gòu)的實(shí)行，但多數(shù)城投公司發(fā)展規(guī)模大小不一，如果在中大型城投企業(yè)應(yīng)用則還好，如果在小型城投企業(yè)中，可能會(huì)出現(xiàn)高層崗位（如副總經(jīng)理等）承擔(dān)復(fù)雜職責(zé)的情況，因此對(duì)于職務(wù)責(zé)任要求高的崗位的打分需要進(jìn)行一些修正，以體現(xiàn)城投企業(yè)的特征。
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